Капитал в людях

Капитал в людях

Технологии копируются за квартал. Стратегию перепишут за месяц.Люди – единственный нетиражируемый источник повышения стоимости бизнеса.

Мы – практики с опытом C-level-позиций в крупных компаниях. Независимые директора и стратегические эксперты-консультанты. Два взгляда. Объединённый опыт.

Вместе с собственниками, советами директоров и CEO переводим организационный и человеческий потенциал в стоимость бизнеса.

Светлана Стешина

Опыт
  • Ex-CHRO: Металлоинвест, Внуково, Мангазея, Информконтакт. 25+ лет на C-level-позициях
  • Председатель комитета по назначениям и вознаграждениям
  • Трансформации и реорганизации, запуск крупных производств, антикризисные программы, due diligence с фокусом на организационный и человеческий капитал
  • Приглашённый преподаватель Сколково, МГУ; соведущий программы Problem Solving
  • Образование: сертифицированный независимый директор (Cert IoD), финансы, бухучёт, стратегический маркетинг, психология, коучинг, цифровая трансформация (IMD), искусственный интеллект. Сертификация Hays, Hogan

Светлана Николашина

Опыт
  • Ex-CHRO: Северсталь, ОМК. 25+ лет управления и стратегического развития HR-функции в крупных промышленных компаниях федерального масштаба
  • Председатель комитета по кадрам и вознаграждениям
  • Организационные трансформации, создание структур с нуля, в том числе за рубежом. Поддержка бизнеса в сделках M&A и greenfield-проектах
  • Преподаватель: Школа корпоративного управления Виталия Королёва – курс «Комитет по кадрам и вознаграждениям. Стратегический HR»; НИТУ МИСиС – курсы «Лидерство и команда», «Управление персоналом»
  • Образование: финансы, управление персоналом, стратегический менеджмент, коучинг, корпоративное управление, производственная система

Ценность, которую приносим

Архитектура организационного и человеческого капитала

Показываем, где организация и люди добавляют стоимость бизнесу, а где её разрушают, и что с этим делать

Стратегия организационного и человеческого капитала

Начинаем с диагностики: где в бизнес-модели ценность создаётся за счёт людей и организационных систем, а где теряется. Дальше определяем, какой капитал нужен компании на горизонте стратегии. HR-стратегия отвечает на вопрос, как устроить работу с людьми. Стратегия организационного и человеческого капитала отвечает на другой: за счёт чего люди и организация создают стоимость компании. Первая живёт внутри функции, вторая – в повестке собственника и совета директоров.

Экономика труда

Показываем резервы в затратах на персонал: от численности до бюджетирования и управления фондом оплаты труда, и выстраиваем систему, которая удерживает эти затраты под контролем. Отправная точка не штатное расписание: оно описывает документ, а не эффективность.

HR-due diligence при сделках и трансформациях

Оцениваем управленческие, кадровые и культурные риски и возможности при сделках.

Устойчивость управленческой команды

Собираем элементы архитектуры на уровне первых лиц под текущие и стратегические задачи компании

Вознаграждение первых лиц

Связываем вознаграждение со стратегией и стоимостью компании, балансируя интересы менеджмента и акционеров. Выстраиваем взаимосвязанные конструкции с разными временными горизонтами, на основе целевого поведения и уровня полномочий, без которых любая формула превращается в лотерею.

Культурный код и профиль топ-команды

Формируем целевое поведение, которое нужно команде для реализации стратегии и ответа на вызовы. Даём прогноз, вывезет ли эта команда стратегию, и определяем, как митигировать риски.

Преемственность управления бизнесом

Под новую роль собственника при выходе из операционки формируем профиль CEO. Оцениваем кандидатов, внутренних и внешних, определяем систему вознаграждения и разрабатываем план ввода в роль: полномочия не передаются одномоментно. Результат: бизнес не проседает на переходе, а собственник сохраняет контроль без ежедневного управления.

Корпоративное управление

Достраиваем систему управления там, где консультационный совет или совет директоров уже создан

Правление и CEO

Достраиваем управление ниже совета директоров: что остаётся за CEO, а что уходит коллегиальному органу – Правлению, какие компетенции нужны его членам и готовы ли к этому уровню действующие топы. Разделяем роль корпоративного центра и ответственность бизнес-единиц.

Кто какие решения принимает

Выстраиваем цепочку полномочий и ответственности: от общего собрания акционеров и совета директоров или Advisory Board через CEO и правление до руководителей бизнес-единиц. Кто какое решение принимает, кто согласует, кто отвечает за результат. Отдельно разбираем решения по людям: там ответственность чаще всего размыта между CEO, HR и бизнес-единицами, а сами решения принимаются вслепую. Задаём аналитику и метрики для контроля ключевых эффектов и рисков.

Комитет по назначениям и вознаграждениям

Запускаем работу комитета и настраиваем его так, чтобы он реально влиял на организационный и человеческий капитал на стратегическом горизонте.

HR-функция под стратегию бизнеса

Приводим HR-функцию в соответствие со стратегией: какие направления нужны бизнесу сейчас, как их выстроить и кто должен их вести

Ожидания бизнеса от HR-функции

Разбираем текущие и стратегические задачи компании и выводим из них, что HR-функция должна уметь: какие направления закрывать, на каком уровне и с какими ресурсами.

Структура и направления HR под стратегию

Собираем устройство функции под эти ожидания: какие направления нужны сейчас, какие появятся на горизонте стратегии, как они связаны между собой и где проходит граница ответственности с бизнесом. Уровень сложности задаём по зрелости компании, а не по образцу корпорации.

Профиль HR-директора

Описываем, кто способен вести функцию в этой конфигурации: задачи, полномочия, управленческий уровень и опыт. Подбором не занимаемся: формулируем требования, по которым его будут искать и оценивать.

Убеждения

  • Человеческий капитал – то, что сотрудник уносит с собой в пятницу вечером.Организационный – то, что остаётся в понедельник утром.
  • Сильные люди – актив. Капиталом компании его делает организация.Разрыв между этими двумя величинами и есть цена системы управления.
  • Рост бизнеса упирается в рост команды.Не в рынок и не в стратегию.
  • Культуру задаёт первое лицо.Стратегию можно переписать за месяц, культуру – нет.
  • Команда звёзд проигрывает звёздной команде.Сила не в сумме талантов, а в том, как они собраны вместе.

О нас

Соединяем задачи уровня CEO и команды со взглядом акционера и настраиваем управленческие практики под масштаб и зрелость конкретного бизнеса.

50+
лет совокупного опыта в HR и оргразвитии
40+
лет совокупного опыта в C-level командах крупнейших компаний РФ
85 000
суммарная численность компаний, с которыми работали
60 млрд
суммарных фондов под управлением
10+ лет
опыта в корпоративном управлении
ТОП-1000
российских менеджеров и ТОП-100 HR-директоров
Межотраслевая насмотренность 18 отраслей – от горной добычи и энергетики до ИТ, медицины и HoReCa
  • Горная добыча
  • Металлургическое производство
  • Машиностроение
  • Энергетика
  • Девелопмент и строительство
  • Арендный бизнес
  • Портовая и железнодорожная инфраструктура и сервис
  • Аэропортовая деятельность
  • Логистика
  • ИТ, системная интеграция и телекоммуникации
  • Агросектор
  • Пищевое производство
  • B2B-торговля
  • HoReCa
  • Медицина
  • Инвестиционные фонды
  • Учебные центры
  • Социальные объекты
Направления экспертизы 12 направлений – от HR-стратегии и оргдизайна до вознаграждения первых лиц и HR-аналитики
  • HR-стратегия и организационное развитие
  • Организационный дизайн и структура верхнего уровня
  • Корпоративное управление и работа комитетов совета директоров
  • Вознаграждение первых лиц: STI, LTI, долгосрочные и партнёрские программы
  • Оценка и развитие управленческого потенциала топ-команды
  • Преемственность и кадровый резерв на уровне CEO и C-level
  • Корпоративная культура
  • HR-due diligence и интеграция активов в сделках M&A
  • Производительность труда, эффективность численности и ФОТ
  • HR-аналитика и метрики человеческого капитала
  • HR-бренд и EVP
  • Цифровизация HR и применение ИИ в управлении людьми

Принципы работы

Делаем, как для себя

Берёмся за задачу, только если уверены, что результат будет работать. Если не уверены, отказываемся. Быстро, дёшево и приблизительно – не наш формат.

Смотрим со всех сторон

Любое решение проверяем глазами акционера, CEO, менеджмента и сотрудников. То, что выигрышно для одной стороны и разрушительно для другой, решением не является.

Работаем шире запроса

Даже узкий запрос разбираем в контексте: показываем стыки и взаимосвязи. Если рядом есть то, что помешает результату работать, говорим об этом прямо. Локальная оптимизация, ломающая систему, нам не интересна.

Форматы сотрудничества

Независимые директора

Работаем в советах директоров и консультационных советах, усиливая организационный и человеческий капитал через работу с внутренними командами. Возглавляем комитеты по назначениям и вознаграждениям.

Advisory собственника или CEO

Постоянный доступ к независимой позиции: собственник или CEO обращается тогда, когда вопрос возник, и получает мнение человека, уже знающего контекст компании.

Проектные треки «под ключ»

Отдельные стратегически значимые сложные задачи через самостоятельные проекты с результатом и сроками.

Экспертиза решения

Разовый взгляд со стороны на одно конкретное решение: возможности, риски, цена ошибки. Длительные проекты не заменяет.

Авторские курсы и образовательные модули

Преподаём по темам нашей экспертизы в корпоративных университетах, бизнес-школах и программах для руководителей. Выступаем спикерами на отраслевых конференциях и профессиональных площадках.

Совместная проработка бизнес-задач

Работаем с собственниками и управленческими командами: разбираем конкретные задачи на сессиях и совместно вырабатываем наилучшее решение для компании.

Отзывы

Место для текста отзыва.

Формат сотрудничестваАдресат отзыва

Место для текста отзыва.

Формат сотрудничестваАдресат отзыва

Место для текста отзыва.

Формат сотрудничестваАдресат отзыва

Блог

Без прикрас про людей в бизнесе и рост бизнеса через людей.

Архитектура капитала

05.10.2026

Почему запрос на «целевую штатную численность» неправильный

Формулировка понятная, но почти неизбежно уводит не туда. Что на самом деле стоит за типовым запросом производственного предприятия и как его переформулировать.

Читать →

09.09.2026

Организационный капитал – невидимый актив компании

«Я ращу, вкладываюсь, а они уходят». Выбор между «брать готовых» и «растить» ложный: дело не в том, где вы берёте людей, а в том, что происходит с их силой внутри вашей системы.

Читать →

04.09.2026

Не размером единым

Большой – значит хороший, маленький – значит плохой. За масштабом стоит выстроенная система и большой запас прочности, но ровно он нередко становится минусом.

Читать →

30.07.2026

Кадровый резерв: почему не всё то золото для среднего бизнеса

Восемь шагов для среднего бизнеса: резервировать не должности, а экспертизы, развести RUN и CHANGE, не обещать должность.

Читать →

27.07.2026

Новое исследование как подтверждение неэффективности кадровых резервов

Резерв есть у 70% компаний, эффективным его считают 13%. Что стоит за новыми данными и чего в них нет для среднего бизнеса.

Читать →

30.06.2026

Кто придёт в команды через пять лет?

Реформа образования меняет структуру входящего потока на рынок труда. Рынок изменится быстрее, чем компании успеют перестроить найм.

Читать →

08.06.2026

Премия HR-бренд: послесловие

Сильные кейсы зашиты в P&L, well-being стал гигиеной, ИИ вошёл в рутину. И главный вопрос вслед: HR научился говорить про деньги или создавать их.

Читать →

Устойчивость топ-команды

04.08.2026

Преемственность в среднем бизнесе

Главная дилемма владельца: кем я буду, если перестану быть CEO. Уход основателя создаёт не одну вакансию, и один человек не должен закрывать всё.

Читать →

21.07.2026

Показатель посчитан, работа осталась

Разбор метрик оптимизации численности и затрат: у каждой формулировки своя дилемма и своя цена. И способ проверить показатель до запуска.

Читать →

13.07.2026

Какое поведение рождает цель, которую мы ставим в KPI

Система мотивации – это про поведение, а не про формулу. Что происходит, когда цель зависит от решения, которое принимает кто-то другой.

Читать →

26.06.2026

Профит-шеринг: математика vs мотивация

Работает только там, где есть ответственность за P&L и реальное влияние на него. Если нет риска – это просто бонус, как его ни назови.

Читать →

19.06.2026

Длинные бонусы в коротком мире

Запрос на LTI растёт там, где горизонт планирования, наоборот, сжимается. Четыре вопроса, без трёх «да» на которые за проект браться не стоит.

Читать →

Корпоративное управление

09.10.2026

Второе мнение: почему важные решения не проверяют изнутри

Компания сама собрала HR-стратегию, вынесла на совет директоров – и оценить её по-настоящему некому. Вопросы, которые остаются без ответа, когда взгляда со стороны нет ни в компании, ни в совете.

Читать →

25.09.2026

Кто виноват, когда ошибается ИИ

От человека ждут безошибочности там, где в его обучение и поддержку вложили несопоставимо меньше, чем в технологию, которая должна его заменить. ИИ меняет не только число ошибок, но и их цену.

Читать →

22.09.2026

Правление – «золушка корпоративного управления»

Комитет по назначениям и вознаграждениям переводит тему людей на язык решений совета: кого назначаем, за что платим, как оцениваем результат. И что меняется в топ-менеджере, когда появляется коллегиальный орган.

Читать →

27.08.2026

Две логики управления: вертикаль Пекина и капитал Шанхая

Какие решения требуют власти, процедуры и единого центра, а какие – скорости капитала. И почему опасно перепутать одно с другим.

Читать →

20.08.2026

Асфальт или тропинки

71% сотрудников уже работают за пределами должностной инструкции. Защищать асфальт или асфальтировать тропинки – у обеих дорог своя цена.

Читать →

11.06.2026

Корпоративному управлению в России быть

С Летнего форума АНД: фокус дискуссии сместился на стоимость бизнеса, а корпоративные органы – на роль инструмента её создания.

Читать →

03.06.2026

От кого зависят независимые директора

Формально независимый директор – арбитр и защитник интересов компании. Вопрос в том, кто его привёл и от кого он зависит по деньгам и доступу.

Читать →

Контакты

Светлана Стешина

+7 925 006-40-31
Телеграм WhatsApp Почта
Визитка

Светлана Николашина

+7 985 763-19-80
Телеграм WhatsApp Почта
Визитка
info@capitalwithinpeople.ru Телеграм-канал: t.me/CapitalWithinPeople
Канал
Москва
Капитал в людях Светлана Стешина · Светлана Николашина · независимые директора и советники собственников © 2026
Made on
Tilda